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歌华:一家想做百年老店的文化企业

2017-05-08

歌华:一家想做百年老店的文化企业

 

今年12月28日,歌华集团11岁了。

10年,对于一个企业的成长而言,是极为重要的一个时间节点。而对于歌华而言,这第11年也是一个关键的时间节点。因为,按照歌华人的战略构想,经过1997年到2007年十年的培育期发展,歌华在2008年迈入了关键性的第二个发展阶段。歌华人清醒地知道,对于这一发展阶段来说,开局如何具有着重要的意义。

这一年,作为一家大型文化企业集团,歌华集团携其旗下的主要业务体系全面参与到了北京奥运会的各项工作之中,并且都取得了亮眼的成绩。

当然,歌华在2008年取得的成绩得益于前一个10年的积累,这在某种程度上使得对这一年的总结具有了承前启后的意味:既是回望过去,亦可以展望未来,恰好是检验歌华发展战略和目标的一个好时机。歌华文化发展集团董事长王建琪曾经表示,歌华的目标是要“打造一个百年企业”。打造百年老店的说法并不少见,然而,对于一个文化企业来说,能够如此响亮地提出这个口号,且又能扎扎实实地迈出每一步,却并不多见,堪称敢为天下先。

北京奥运检验歌华10年发展成果

提起北京奥运会期间的繁忙工作,歌华人的自豪之情依然溢于言表。

作为北京市的一家大型文化企业集团,面对北京奥运会这样一个千载难逢的机遇,歌华自然不会放过。同时,经过10年的发展,歌华在文化产业方面的积累也足以支撑他们去抓住这样的机遇。于是,票务营销、开闭幕式音乐制作、新闻中心项目、文化会展……歌华一口气参与了数项至为关键的奥运项目,以至于在奥运会后,歌华集团内部光是这些项目的总结就交了将近10份。

奥运票务销售是歌华在奥运期间承担的一大重任。2006年,由北京歌华文化发展集团、中体产业集团股份有限公司和美国Ticketmaster公司3家企业组成的专业票务公司——北京歌华特玛捷票务有限公司,通过竞标正式成为北京2008年奥运会票务服务独家供应商。这一票务公司集合了国内外优秀票务服务企业在票务运作方面的丰富经验、技术。凭借这些优势,该票务公司共售出650余场次比赛的690余万张奥运门票,圆满完完成了奥运会售票这一重大任务。

歌华在奥运会期间承担的另一项重要任务是,负责北京奥运会新闻服务中心的运营工作。2004年11月,由北京奥组委新闻宣传部和北京市政府新闻办公室共同主办的北京奥运新闻中心在华北大酒店挂牌。而为了在2008奥运期间更好地服务世界各国(地区)的媒体机构和记者,北京市依据国际惯例成立了“2008北京国际新闻中心”,专门接待和服务那些关注中国发展、关注北京风貌的非注册记者。2007年7月,这一新闻中心落户歌华开元大酒店,在奥运会举行期间,作为新闻中心所在地的歌华开元大酒店受到了社会各界的极大关注,共举行140场新闻发布会,13个采访室共举行采访和协调会76场。

而最为引人关注的是,歌华全面参与了北京奥运会开闭幕式的制作。2005年,歌华集团组建了北京奥运会开闭幕式竞标工作小组和“北京2008”奥运开闭幕式创意团队,高标准、高质量地完成了《“北京2008”奥运会开闭幕式创意征集方案》,得到了北京奥组委的肯定和好评,其中,关于中国历史文化的表现方面获得了所有竞标团队的最高分。2006年,歌华集团旗下的路健康被北京奥运会开闭幕式工作部聘为制作总监,王建琪被聘为顾问,作为歌华创意团队核心的李安被聘为北京奥运会开闭幕式文化艺术顾问,集团旗下专业化公司大批业务骨干参加了制作团队。2008年1月,歌华与北京奥组委、北京奥运会开闭幕式运营中心正式签署《音乐创作与制作协议》,正式确认了北京歌华文化发展集团以独立制作人的身份承担第29届奥运会开闭幕式及第13届残奥会开闭幕式的音乐制作工作。最终,歌华集团圆满地完成了第29届奥运会、第13届残奥会开闭幕式共4个仪式的音乐制作,其总长度约13个小时,共涉及几十位海内外词曲作家、几十个专业院团、上千名演奏、独唱、合唱演员的联络、协调和签约。按陈其钢的说法,其工作量相当于几十部大片的音乐制作。

除此之外,在北京奥运会举行的前后,歌华集团还利用自身的优势举办了多项会展活动。今年8月1日至10月10日,歌华集团承办了由北京奥组委、中共北京市委、北京市人民政府、国家体育总局、中国残疾人联合会联合主办的,主题为“同一个世界·同一个梦想”的大型展览活动。本次展览是北京奥运会期间的重要活动,有着深远的政治影响和重大意义。此外,歌华还举行了“北京奥运会火炬接力主题展览”“我眼中的2008北京奥运会”国际青少年书画展、“北京市迎奥运倒计时一周年全民健身优秀项目展示暨全国亿万群众迎奥运健身行活动”“奥运精神摄影展——欧洲镜头中的奥运”展览、“古雅典的荣耀——2480年前的冠军奖杯”等大型主题会展活动。在歌华集团的精心组织下,这些会展活动均取得了良好的效果,为北京奥运这一体育、文化盛会增添了浓墨重彩的一笔。

其实,歌华对奥运相关项目的参与之深得益于其动手之早,并开创性地提出了“奥运会文化服务供应商”这一理念。早在2002年,歌华集团就参与了《北京奥运行动规划:文化环境建设专项规划》的制定工作,并研究制定了《歌华奥运行动规划纲要》,提出了歌华集团参与奥运会的目标、原则及工作重点等。

但更为重要的是,对于一个文化企业集团来说,歌华的动手之早得益于其看准机遇的战略眼光和把握机遇的实力。可以说,借助奥运会这个巨大的平台,歌华集团不仅以其扎实的文化产业实力服务于北京奥运,更借力为奥运服务延展了其文化产业的链条,为其下一个阶段的发展奠定了坚实的基础。

12345:歌华10年大型文化企业集团之路

应当说,自文化产业的概念提出以来,打造中国自己的大型文化企业集团这一呼声就没有断过。这一方面来自于对国外大型文化企业集团实力的艳羡,另一方面则是有感于国内文化企业实力的相对薄弱,其间巨大的落差常常让人唏嘘不已。然而,人们常常忽视了一个事实,相较于国外文化集团动辄上百年的历史,我们的文化企业还年轻得很。更重要的是,相较于国外文化企业面临的发展环境,中国的文化企业面对的是更为特殊和复杂的机遇和风险,这决定了中国的大型文化企业集团必定不能盲目照搬国外的模式和经验。也就是说,中国的大型文化集团必须探索自己的发展路径。歌华一直在用自身的实践回答这样一些问题:中国的大型文化企业集团该是什么样子?又该如何发展?

歌华集团成立于1997年12月28日,它的成立是当时北京市委、市政府为加快文化体制改革,促进文化产业发展,壮大首都国有文化企业实力而采取的战略性措施。而那个时候,发展文化产业的概念还不明确,歌华,从那时起即踏上了没有先行者的发展之路。

大型文化企业集团的成长首先离不开的就是战略性的规划。战略规划的清晰和准确从某种程度上而言,是为企业提供了发展的主心骨和精气神。歌华集团的前身是有着50多年历史的北京市美术公司和幻灯片厂,主要以广告、幻灯图片和美术用品等生产经营业务为主,尽管在市场上有较大的知名度和美誉度,但经营结构较为单一,产业化、市场化水平较低。

不管从哪个角度来看,在这样的基础上起步的歌华集团都不像个大型文化企业集团,而是像个用小舢板拼凑起来的所谓“能出海的大船”。然而,正是靠着对自身发展目标的清醒认识和战略规划的高瞻远瞩,歌华成功了。自发展之初,歌华就确立了明晰的发展战略,即一个中心、两条主线的方针,“3+2”的发展战略以及三步走的发展步骤。一个中心,就是以经济效益为中心,两条主线就是以“入世”和“奥运”为主线;“3+2”的3指建立文化、传播、科技3个中心的产业发展平台,2指资本和创新的两个驱动力;三步走是指集团培育形成期、发展成长期和成熟发展期的三个阶段及其阶段性目标。这其中,歌华为自己的培育形成期定下的目标是用5年到10年的时间,完成原始积累,初步形成资产规模,基本建立企业管理体制和模式,确定集团的发展战略和发展方向,为下一步的发展打下坚实基础。

沿着这一清晰的宏观发展方向,在10年间,歌华完成了奠定下一步发展基础的诸多重要工作。

其中之一就是大项目带动战略。歌华集团自成立之初,就在文化会展、演出、大型活动、户外媒体等领域操作了诸多大型项目。每一个项目的完成,都带动了歌华集团运作能力和品牌价值的提升。这其中既有新中国成立50周年庆典活动、首都各界迎接新世纪新千年庆祝活动等大型户外群众活动,也有第二十一届世界大学生运动会闭幕式、法国文化年开幕式等大型文化体育活动,更有世纪国宝展、玛雅展、毕加索展、达利展等重要文化会展活动,以及音乐剧《巴黎圣母院》、北京新年音乐会、云门舞集等标志性、创新性的演出项目,还有2008年秋冬之际撼动北京演出市场的3场国际水准的现场娱乐节目——乔治·本森爵士乐、Hip歌手坎耶·维斯特、电音皇后凯莉·米洛的演出等。这些大型项目活动的举办,带来了良好的社会效益和经济效益,极大地提高了集团的声誉,在业界和社会上确立了歌华品牌的地位。

另外一项极其重要的“奠基之作”则是3项重大的文化基础设施建设项目。第一个是中华世纪坛的建设,当时,歌华集团抓住了新世纪新千年的机遇,适时承担中华世纪坛的建设项目,并将其成功地运营为著名的艺术殿堂和人文景观。第二个是位于北京市北二环繁华地带的歌华大厦的建设,这一文化地产项目建筑面积达10.8万平方米,总投资8.7亿元,目前租售率达85%,已成为一份优质的文化地产资源。同时,由于将大厦定位为北京市文化创意产业中心,因此取得了政府主管部门、中关村科技园区、东城区政府的大力支持,相关平台项目诸如国际创意产业联盟、设计艺术馆、歌华有线终端数据中心等项目相继启动,央视动画、悠视网等一批重量级的文化创意企业入驻,大厦业态已初步形成,为集团文化产业的发展提供了源源不断的专业资源。第三个基建项目是华北大酒店的改扩建工程,项目定位为传媒主题酒店,进展良好,并成为2008北京国际新闻中心的所在地,达到了预期目标。

对于文化企业集团而言,文化基础设施的建设具有重大意义。它不仅能构成企业的核心资产,成为操作项目、拓展业务、对外合作的基本平台,还能为企业运作、项目投融资提供资本性平台。当然,文化基础设施必须与文化品牌的树立相结合,从而为企业的发展奠定坚实的资产基础。

而在这些具体的业务操作之外,歌华集团还在内部管理等方面为建设大型文化企业集团打下了坚实的基础。文化企业集团不同于一般的企业,其管理与业务架构具有自身的特点。正是充分认识到了这一点,歌华在打造集团“内功”方面实施了一系列的举措。

人才构成与人力资源管理是文化企业集团发展的一个关键。针对自身的特点,以及歌华在培育成长期和今后的发展目标,歌华集团确定了非常有特点的“三四三”人才战略结构。用这一数字简单概括的结构背后,其实暗藏着文化企业集团对自身发展和艺术生产规律的深层次认识。在这里,“三”是指企业发展的协调管理层;中间的“四”为企业发展的专业操作层;最后一个“三”是企业发展的专家咨询层,是企业发展的外脑。

这一人力资源结构在实践中也得到了印证。在歌华集团实施的一系列大型项目中,比如奥运会的一系列重大文化活动等,这一人才结构都被证明是合理有效的,而且是灵活的,符合现代企业发展的要求。

经过10年的发展,歌华人交出了在成长为大型文化企业集团道路上的一份亮眼的成绩单。“12345”是歌华人形容自身成长的一个形象的总结和概括。其中,“1”是指一个阶段,也即经过十年的努力,歌华集团第一个发展阶段即培育形成期的发展目标任务基本完成。“2”是指两次改革,是指歌华集团迈出的以资产重组、联合改制、整合资源、建立文化企业集团为目标的第一次改革和以整合资产、优化资源、推进股份制改造、建立现代企业制度为核心的第二次改革。通过两次改革,确定了“集团国有独资、中心集团控股、板块资本多元”的资产结构,建立起了具备市场经济主体地位和现代企业制度的大型文化产业集团。“3”是指三大平台,具体指歌华集团进行的3个文化基础设施建设,构筑了以中华世纪坛为依托的歌华文化中心、以歌华开元大酒店(传媒主题酒店)为依托的歌华传播中心、以歌华大厦为依托的歌华科技中心三大产业发展平台,为集团奠定了坚实的资产基础。文化中心是主业发展的核心,传播中心和科技中心是主业发展的支持和保障系统,3个中心互为依托和借助,实现资源共享、共同发展。“4”是指4个创新,歌华集团坚持推进文化创新,即以建立“文化、传播、科技”3个产业发展平台和实施“3+2”发展战略为核心的产业创新;以建立“集团国有独资、中心集团控股、板块资本多元”的资产结构体系为核心的机制创新;以建立集团人力资源“三四三”结构体系为核心的管理创新;以文化项目带动基础设施建设为核心的经营创新。“5”是指五大板块,歌华集团形成了集约化的五大文化创意产业业务板块,基本建立起了科学合理的业务格局,即文化会展、演出活动、媒体经营、文化信息技术、文化设施运营与管理五大主业。

可贵的是,在10年的发展历程中,不管遇到什么样的困难和波折,歌华的发展轨迹都始终没有偏离这一方向,具有相当的稳定程度,这在国内文化企业中是非常少见的。而这样的坚持也为歌华带来了规模的扩大,在被歌华集团定义为培育形成期的这10年间,歌华从最初级的企事业生产单位逐步过渡到了现在的具备市场经济主体地位的大型产业集团。从资产规模看,歌华由最初的3000万元发展到了现在的30亿元。

软实力为歌华百年基业奠定基础

既然是一条前人未走过的路,那么走上去就更需要勇气和智慧,就更需要有恰当的目标、高超的执行力,以及坚韧不拔的精神。而后者虽是“软实力”,却至为重要。这一点,在歌华建设大型文化企业集团的探索中表露无遗。

歌华的“软实力”主要表现在两个方面。首先是人的因素。歌华集团起步时底子薄、负担重、难题多、业务零散,长期处于高度负荷、高度紧张的状态中,经济收入也并不高。但是其职工队伍却能以事业为重,以企业发展为重,不计较个人得失,具有高度的主人翁意识、企业认同感和责任心,使歌华渡过了一个又一个难关,取得了一个又一个成绩,没有出现重大的闪失。而在这一过程中,歌华的管理层也始终能够做到团结一致、求真务实,坚持民主科学决策,没有出现班子不团结的问题,没有出现领导集体中的内耗现象。

其次,歌华的“软实力”来自于其始终坚持的改革创新。对于歌华这样一个具有探索意义的企业而言,这一点所具有的重要意义怎么形容都不为过。应当说,在歌华的10年发展历程里,在企业管理方面推行了机制创新、管理创新、经营创新,激发了企业的活力,形成了企业发展的核心动力;在项目管理上,在文化企业中率先实践了项目一体化管理和单项成本核算制度;在人力资源管理上,确定了适应文化艺术生产规律的“三四三”人力资源战略机构体系;在资产结构体系上,确定了集团国有独资、中心国有控股、板块资本多元的资产管理体系;在文化基础设施建设上,探索了政府投资、企业化操作、专业化运营的模式,较好地解决了公益性设施投入和持续性经营发展的问题。这些成绩无不是在创新精神的指导下取得的,在这一过程中,国内外都没有相关经验可供借鉴。对于歌华集团而言,其成长是伴随着我国文化产业的发展而进行的,正因为如此,歌华人在创新精神的指引下所进行的探索,就显得尤为重要了。

有了以上两点软实力:想干事业的人与敢于探索的精神,歌华发展的顺风顺水也就不足为奇了。

关于未来,已经迈入第二个发展阶段的歌华,也有着清晰的规划。根据集团总体发展战略和发展步骤,从2008年起,歌华集团正式进入成长期,其发展目标是用10年到15年的时间,实现歌华集团由投资管理经营型企业集团向投资管理型产业集团的转型;资产规模在形成期基础上翻两番,达到120亿至150亿元之间;主业突出,核心竞争力增强,至少有3个主业板块在国内同行业中处于领先地位,并相应培育出3个在国内或国际资本市场上市的骨干企业;形成公司管理、项目运作的国际化、专业化模式,适当拥有国际营销渠道,有选择地参与国际文化经济竞争;业务覆盖地域逐步走向国内主要城市、地区,适度涉及港澳及欧美市场;基本形成企业文化。

具体而言,歌华集团将完善“集团国有独资、中心集团控股、板块资本多元”的资产结构体系,实现集团向投资管理型产业集团的转型。集团本部履行战略制定、投融资、资产管理和非传统业务的研发等职能,是集团的投融资中心;“文化”“传播”“科技”3个中心履行战略执行、主营业务发展、资产授权经营的职能,是集团的利润中心;中心下属板块型公司为专业化公司,负责项目操作和经营计划的执行,是集团的作业中心。

在主业方面,歌华集团将在这一发展阶段做强主业,形成核心竞争力。因为成长期的重要标志是集团核心主业的形成,集团将选择性地确定3个中心主营业务,持之以恒地打造。此外,歌华集团还将从内容系统、技术系统、运营系统、渠道设施系统、投融资系统五个方面打造主业。在这一发展阶段,歌华集团还将积累形成核心资源,加大对品牌性项目、品牌无形资产、渠道性基础设施、营销网络、自主知识产权原创项目、核心技术方面的投资,形成主业核心资源,并建立主业赢利模式。

同时,歌华集团还将建立集团投融资业务体系,打造资本性操作系统、非银行金融系统,以及建立文化产业创业投资基金、风险投资基金等。从而构成集团完整的投融资系统,并以此为基础在成长期设立投资性的歌华控股公司,与集团本部共同形成适合现阶段国情的文化投融资结构。

对于很多企业而言,这样的目标不可谓不宏伟,然而,歌华人还有更为远大的志向。根据歌华集团的发展规划,其未来的总体发展目标是:经过30至50年的努力,使歌华集团发展成为集文化、传播、科技三大产业平台为一体的,产权多元化、经营专业化、市场国际化的国内一流、国际知名的文化产业投资集团,并努力成为世界一流的文化服务供应商。

为实现这个目标,歌华确定了三步走的发展步骤。第一步是形成期,历时10年,已经走过。成长期将需要10至15年时间。这是一个全面提升、全面成长的阶段,实现成长期的各项目标,歌华将有可能铸造一个辉煌的百年企业,成就中国文化产业的一个传奇。

而在50年之后呢?歌华依然有理想。王建琪表示,在最初的3个发展阶段之后,歌华集团将进入一个新的历史发展周期,是在一个更高层次上的国际化程度更深的发展周期,目标是要打造一个百年企业,因为“我们从事的是文化行业,一个常青的行业”。

经过前10年的发展,经过2008年北京奥运的洗礼,歌华人对于建设大型文化企业集团是有底气的。在中国这片热土上,谁又敢说,歌华的明天不会是中国的迪斯尼或者米高梅呢?

保持清醒和勇气才能成为赢家

简单地说,歌华集团的发展目标可以分解为:大型文化企业集团+百年老店。

我国的文化产业起步较晚,目前刚刚走出培育发展期,正在步入快速发展期。这个时期的一大特点就是,我们习惯“向西看”,习惯用西方的所谓标准、办法和经验来检验我们的发展。因此,国外大型文化企业集团的实力和规模让我们艳羡不已,打造中国自己的大型文化企业集团遂成为业界各方共同的目标。

这样的目标无可厚非,并且也符合中国文化产业发展的时代要求。毕竟,文化产业的发展需要有担当、有胆识、有实力的企业站出来,构成产业发展的中流砥柱。

然而,问题是,怎样建设大型文化企业集团,又怎样使其成为百年老店?

正是由于这个问题难于回答,国内的大型文化企业集团建设并未如国外的文化企业那样春风得意。捆绑在一起的小舢板不仅出不了海,反而还加大了倾覆的风险。于是,大型文化企业集团几成国内文化产业的发展之痛。

事实上,要解决这一问题也并不复杂,“实事求是”四字足矣。

认识到并不是所有企业都要发展成大型文化企业集团,大中小型企业都能健康成长才是产业发展之道,这是实事求是;抓住机遇,让真正有实力成长为大型文化企业集团的企业健康成长,并最终达成目标,这是实事求是;对于企业而言,根据实际情况,清醒地认识自己的优势和局限性,从而抓住机遇,乘势而上,这是实事求是。

歌华,正是具有这样清醒认识的文化企业之一。在了解歌华集团的过程中,我们发现,对当前中国国情中的普遍性和特殊性,他们有着清醒的认识;对国内文化产业发展所处的阶段,以及所面临的机遇和挑战,他们有着清醒的认识;对企业自身的资源优势和弱势,他们也有着清醒的认识。

基于这些认识,歌华的发展战略规划非常高远,同时又是清晰和踏实的。

不可否认,歌华还很年轻,歌华也还有很多问题,但是从这份清醒和勇气上来看,歌华有潜力成为真正具有中国特色的大型文化企业集团。

当然,对于歌华来说,百年老店的理想刚刚迈出第一步,后效如何,还很难说,唯有在整个发展过程中都保持清醒的认识和勇气,保持脚踏实地的坚忍,才有希望走到最后,成为赢家。